내 방에는 콘센트가 두 개 있다.

이 중 하나는 컴퓨터와 책상(스탠드 등)으로 연결되는 멀티탭 전용 콘센트이다. 실로 많은 전기 기구들이 이 자리를 사용하고 있다.

다른 하나의 콘센트는 다용도이다. 그리고, 이 녀석이 오늘 이야기의 주인공이다.

이런저런 휴대기기가 많아지면서 충전의 부담도 함께 늘었다. 휴대전화와 모디아(HPC) 같은 건 하루도 빠짐없이 충전하기 때문에 멀티탭에 제 자리가 정해져있지만 나머지 기기 녀석들은 이 하나의 콘센트 자리를 두고 빈 시간대를 찾아 나서야 한다. (이른바, 집 없는 설움이다.)

MP3P용 충전지 같은 것들은 자주 충전하는 것들이기 때문에 그렇다 치더라도, 디카나 전기면도기 충전까지 겹치게 되면 이건 대형 작업이 된다. 은행 번호표 뽑는 기분으로 줄 세워 시간 계산까지 하면서 충전해야 한다. 수고가 이만저만이 아니다.

멀티탭 하나를 새로 들이는 게 어떨까 하는 생각을 안 해본 것도 아니다. 하지만 따지고 보면 매일 사용하는 것도 아니고, 전기 관련 선을 하나 새로 들인다는 건 가구 하나 들이는 것만큼이나 배치에 신경이 쓰이거나, 혹은 사용 후 긴 선 수납까지 고민해야할 문제이다. (매일 허겁지겁 챙겨서 출근하는 주제에 수납이란 할 짓이 못된다.)

그런 이유로, 휴일이면, 날 좋은 날 햇볕에 옷 내어놓는 기분으로 하나하나 공을 들여 충전을 하곤 한다. 이른 바, 충전하는 날이다. 하나 둘 모이기 시작하더니 이제는 그 수가 늘어나서 생각지도 못한 문제로 신경이 더 쓰이는 녀석들을 위한 날이다.

옛날 옛적 어느 마을에 한 가난한 집이 있었다. 굶주림으로 모두 죽고, 늙은 아버지와 어린 막내아들만이 남게 된다. 하지만 늙은 아버지도 결국 굶어죽고, 아들은 왜 저의 가족이 가난해야했는지를 알기 위해 옥황상제를 만나는 하늘길을 찾아 나선다. (1998년)

‘문장’으로 싸울 수 있는 몇 안 되는 작가 중 하나, 라는 생각이 드는 이문열의 작품들은 시대를 거듭할수록 화제 거리가 되곤 했습니다. 그의 글에 대한 대중의 평도 극단적인 편이고요. [우리들의 일그러진 영웅](1987)에서 [선택](1997)에 이르는 때가 그 편향성이 극에 달한 시기가 아닐까 싶습니다.

‘어른이 되어 기억난 동화답지 않은 동화’라는 부제를 달고 나온 이 단편도 불순하게 바라보자면 한도 끝도 없는 작품입니다. 계급전복과 사회변화에 대한 작가의 편향적인 시선이 고스란히 담겨있다고 느껴질 정도이지요. 동화답지 않음을 고의적으로 표현하는 부분들도 불쾌하기 그지없습니다. (그럼에도 이 단편은 2001년에 어린이를 위한 동화로 포장되어 출간된 바 있습니다.)

하지만 문장 하나하나는 이러한 생각들의 모두 나의 편협함 때문에 그리 느껴지는 게 아닐까 싶을 정도로 유려합니다. 동화에 어울리게 적당히 아름다운 우리말들과 허위의식이 느껴지지 않을 정도로 단순 명료한 표현들은 이 작가가 쓰는 작품 자체의 힘이 그 내용이나 주제보다는 문장 그 자체에서 나오는 게 아닐까하는 생각이 들게 합니다. 이 동화답지 않은 동화도, 동화를 표방한 만큼 단순화한 문장이 내용보다 더 큰 힘을 갖고요.

[하늘길]이 남들에게 권할만한 글이냐고 누가 묻는다면, 꽤 망설일 것 같습니다. 하지만 이문열의 자질을 누가 의심한다면, 그가 평한 삼국지의 맨 마지막 장 부분 외에 이 글을 추천하고 싶습니다. 딱히 대단한 평을 들은 단편도 아니고, 언뜻 보면 누구나 쓸 수 있어 보이는데다가, 결국에는 금새 잊혀지고 만 동화에 불과하지만, 동화에 어울릴만한 문장들이 얼마나 기분 나쁠 만큼 강하게 와 닿을 수 있는가 하는 면에서는 그렇습니다.

(1999년 44회 현대문학상 수상소설집, 현대문학.)

꽤나 낙천적이고 '의도적으로' 착하게 살고자 노력하는 성격이지만, 어쩔 수 없이 무조건 싫은 사람이 있다. (세상은 역시 성악설을 따르나 보다.)

좀더 어릴 적에는 싫은 사람을 바로 앞에 두고 '나 당신 싫어'라고 직접 말할 정도로 직설적이었다. 하지만 나이를 하나둘 먹다보니 성격이 둥글둥글해져 이제는 그런 말을 안 하는 정도가 아니라 아예 그런 생각이 없어져버린 것 같기도 하다.

심지어는 이런 생각도 들게 되었다. '그이가 싫다면, 그건 그이가 나빠서가 아니라 내가 그이를 잘 이해하고 있지 않기 때문'이라는 생각.

그렇다. '싫은 감정'은 사실 내가 그이를 잘 모르고 있기 때문일 수 있다. 그쪽이 고의가 아닌 한, 싫은 감정은 그쪽 탓이 아니라 내 탓인 것이다. 심지어는 내가 세상을 바라보는 시선 그 자체가 편협해서일 수도 있다.

솔직히, 이 글을 쓰는 이유도 그렇고, 간만에 느닷없이 싫은 사람이 하나 생겼다. 하지만, 싫지만 계속 맞닥뜨려야 하는 사람이라면, 오히려 그이를 더 잘 알 수 있도록 노력할 필요가 있지 않을까 하는 생각을 해본다. 싫은 사람을 만나는 것보다 더 싫어하는 일이 있다면, 그것은 편협한 시선으로 세상을 바라보면서 부정적인 인간관계를 갖는 것이기 때문이다. 그런 종류의 스트레스를 받는 나 자신을 용서할 수 없을 것 같다.

봄이 되자 수많은 독수리들이 외로운 나무를 맹렬히 공격하기 시작한다. 하지만 나무는 피를 흘리면서도 끄떡이 없다. 그리고는 자정 즈음부터 꽃을 피우기 시작한다.

거의 모든 문학 장르에 걸쳐 독자적인 영역을 만들어 놓긴 했지만, 브레히트 자신이 좋아한 부분은 ‘연극’이었습니다. 분명 그는 현대 서사극과 ‘낯설게 하기’(소외 효과) 기법의 창시자이긴 합니다. 그렇지만 현상을 예리한 시선으로 표현하는 솜씨는 ‘극작가’로만 묻어두기에는 아까운 모습이기도 합니다. 그의 대표시 [후손들에게]에서는 자기 자신을 냉철하게 분해 해버렸고, [의심을 찬양함]에서는 호의적인 독자들에게까지 충고하는 자세를 보여줄 정도로 강인한 글을 쓰는 문인이었지요.

동화에 가까운 작품인 [독수리 나무]도 브레히트의 글답게 강렬하면서도 차가운 두 가지 이미지를 동시에 품고 있습니다. 무언가 끔찍한 느낌을 받는 동시에, 독수리와 나무를 동시에 수긍할 수 있는 독특한 분위기라고 할까요. 독자에게 자유로운 접근법을 보장하는 특이한 글인 것만은 분명합니다.

그런 이유로, 가끔, 마치 점을 보는 기분으로 이 짧은 글을 챙겨 읽고는 합니다. 고작 한 페이지 짜리 글을 읽을 때마다 화가 나기도 통쾌해지기도 눈물이 나기도 피식 웃음이 나기도 하는 것은 이 작품이 갖는 은유의 다양한 해석이 주는 또 하나의 재미이자 장점으로 보여집니다.

(나무 동화, 2003, 궁리)

결혼 전만 해도 밤기차로 겨울 바다에 가던, 하지만 이제는 그 어느 겨울바다보다 더 넓고 막막해 보이는 좁은 집구석에서 하릴없는 여생을 예감하고 있는, 한 ‘주부’가 있다. 그 주부에게 갑자기 욕심이 생겨났다. 번지점프를 한번 해보고 싶은 욕심이. 그래서 그이는 가장 야한 내복과 처녀 때 옷을 찾아 입고, 딸애를 옆집에 맡기고 집을 나선다. (2001년)

영화 ‘결혼은, 미친 짓이다’의 원작으로 2000년 오늘의 작가상을 수상한 이만교의 이 단편은, 예상을 벗어나지도 않는 것은 물론, 어찌 보면 뻔하고 흔한 일상의 나열에 불과해 보입니다. 형식적으로는 운문의 모양새를 하고 있는 것을 제외하고는, 언뜻 보면 눈에 띌 만큼 깊은 사고의 흔적도 보이지 않을 정도입니다.

하지만, 이 작품은 ‘그 평범한 일상’을 예리한 문장과 깔끔한 진행으로 ‘나의 일상’으로 바꾸어 버립니다. ‘생활의 재발견’ 정도라고 할까요. ‘모든 세월이 다행히 폭발하지 않고 흘러가는 것은 그 인내하는 당사자만 알 수 있다’라든지 ‘더 사랑하는 쪽이 인내하고 용서하며 그걸 아무도 알아주지 않는 쓸쓸함까지 맛보며 살아가야 한다.’ 등의 문장으로 유사한 사고를 반복하면서, 퍽퍽한 일상도 잘 들여다보면 별 의미 없이 흘러가는 것이 아니라는 사실을 작품 내내 인식시켜줍니다. 타인에게 희극이고 자신에게는 비극인 작품의 결말이 그저 소설 안 그이의 것만은 아니라는 것이 서글프게 느껴지는 순간순간이지요.

사는 게 왜 이 모양일까 싶을 때가 있습니다. 그 지루한 일상을 고만고만한 일탈로 그려낸 작품에서 나름의 카타르시스를 찾는 것 따위가 즐거움이 되는 것을 보니, 저의 일상이야말로 별 볼일 없는 날들의 연속이라는 생각이 듭니다. 그래서인지, 시트콤 같은 이 단편을 읽을 때마다 내게도 일어날 만한 작은 일탈을 거듭 꿈꾸어보고는 합니다.

(2001 현장비평가가 뽑은 올해의 좋은 소설, 현대문학)

인터넷에는 읽을 거리가 정말 많다. 하지만 그 '덕분'에 내게 인터넷의 위해란 생각보다 훨씬 크다. (일단 편익과의 비교는 하지 않도록 하겠다.)

시간이라는 제약요소가 있기에 읽고 쓰는 총량은 정해져 있을 수밖에 없다. 어느 한쪽이 커지면 다른 쪽이 빈약해지면서 오히려 사고의 질이 떨어지기 마련이다. 그 적절한 수준이 맞추어져야만 사고의 질과 양이 나아진다.

(빨간색 선과 파란색 선은 각각 읽고 쓰는 질과 양을 뜻하고, 녹색 선은 사고의 질과 양을 뜻한다. 뭐, 그림의 수준은 그저 그렇다.)

이런 식이다. 사고의 질과 양은 읽고 쓰는 질과 양의 단순 합이 아니다. 적당한 수준으로, 조화를 이루어야 사고의 질과 양을 최고로 끌어올릴 수 있다. 그러기에 읽고 쓰는 그 적당한 수준을 맞추는 것이 중요하다. 그래야만, 앞에서 말한 듯이, 사고의 질과 양이 나아진다. (내가 생각해낸 것은 아니고, 고등학교 다닐 적에 시인이던 모 선생님이 해준 말이다.)

인터넷을 접하면서 -그 질은 둘째치고- 남의 생각을 읽는 양이 크게 늘었다. 하지만 사고며 생활이며 왠지 풍요롭지가 않다. 항상 허전하다. 이렇게 인터넷을 하면서도 사실은 나의 어느 한 부분이 사라져 가는 것 같은 기분이 든다. 내 생각이 줄었기 때문이다. 부단히 경계해야할 일이다. (읽는 것이 즐거워서 느낄 수 없는 것일 뿐, 사실은 카드 연체보다 더 무서운 일이다.) 어쩌면, 쓰고 생각하지 않는다면 인터넷이야말로 바보상자 TV보다 더 일방적인 매체일지도 모른다. (그런 면에서 지속적으로 글을 써나가는 이들을 존경한다.)

하지만, 위와 같은 판단에 무언가 생각하고 써나간다 하더라도, 그럴 때마다, 나의 모자란 위치와 생각의 수준을 뼈저리게 자각하고서는 혼자서 우울해한다. 그나마 일정한 형식을 갖추고 쓰려는 이 블로그든 '막 쓰는' 개인 사이트 게시판이든 아니면 그냥 개인적으로 써보는 것이든, 모자람을 느낄 것이라는 것을 뻔히 알면서도 계속 써나가는 것은 무시하기 힘들 정도의 정신적 소모를 가지고 온다.

그래, 크게 양보해서 사고가 풍요로워졌다고 해보자. 하지만 생활은 그다지 풍요롭지가 않다. 인터넷을 하고 있을 때만 풍요로움을 느끼고, 일상으로 돌아와서는 여전히 허전하다. 인터넷의 근본적 문제인지 그 둘 간에 연결이 안 되는 것인지는, 좀더 지켜봐야 하겠다.

많은 기업에는 기업문화라는 것이 존재한다. 일종의 조직문화라 할 수 있는데, GE의 '8 value & 4 Actions', 도요타의 'Toyota Way', Johnson & Johnson의 'Our Credo' 등이 모두 기업문화이다.

이러한 기업 문화 중 휴렛팩커드(이하 HP)의 'HP way'는 인간에 대한 신뢰를 바탕으로 자율적이고도 창의적인 조직풍토로 알려져 있다.

1930년대 말에 시작된 HP에서는 1957년부터 1966년에 걸쳐 'HP way'를 완성하였다. 하지만, 40년대 당시에는 획기적이었던 'Open Door Policy(모든 사무실과 중역실 개방 정책), 사원 주소록, 직원 간 정기적 파티/피크닉은 물론, 사원 결핵을 계기로 가족 후원의 틀을 확립한 전사적 건강보험제도, '기업 시민'으로서의 입지를 시작한 학교 이사회 참여 정책 등, 이미 명문화되기 이전부터 'HP way'는 존재하였다.

빌 휴렛(William R Hewlett)과 데이빗 팩커드(David Packard)가 번갈아 가며 기업을 운영하면서 펼쳐 보인 'HP way'의 실제적 적용을 좀더 살펴보면서 'HP way'의 성격을 생각해보자.

빌 휴렛의 경우 'Open Laboratory Policy'(창고 개방 정책)을 통해 기술 개발 의욕을 고취시켰고, 커피 자판기 설치와 맥주 파티 주최로 자연스럽게 '브레인 스토밍'(Brainstorming)을 유도하여 창의적인 사내 분위기를 이끌어내었다. 또한 '단계별 모자 쓰기'로 직원 사기 진작에 노력하기도 했다.

데이빗 팩커드의 경우 'MBO'(Management by Objectives. 목표에 의한 관리. 목표만을 공유함), '일과 생활의 균형 제도'를 통해 자율 근무 시간제를 도입하였고, 1500명 규모 정도의 분권화 정책과 이에 따르는 각 부서 자율권 존중을 통해 조직을 신뢰하는 자세를 보여주었다. 또한 'MBWA'(Management By Walking Around. 순회 경영. 사전 계획 없이 관리자가 일상적으로 종업원들을 찾아다니며 관리하는 것)로 경영진과 사원 사이의 위화감을 줄이기 위해 노력하였다.

요컨대, 'HP way'는 인간 존중을 바탕으로 하는 기업 문화인 것이다. 잡무가 없고 사장/임원실이 없으며 남녀차별이나 인맥활용이 없는 수평적 인간관계도 그러한 바탕 아래 이루어진 것이다.

이러한 정신은 HP의 고용안정정책에서도 드러난다. 적은 수를 채용하나 일단 채용 후에는 파산 직전까지 함께 한다는 생각으로, 감원 대신 감봉 정책을 도입하였고, 각 부서 직원들 주도로 조직 문화에 알맞은 신입사원을 직접 선발하고, 다른 포지션에 공석이 생길 경우 내부 지원자를 우선적으로 경쟁 채용(Internal Job Posting)하여 고용의 내부문제에 주력하였다. 직원을 신뢰하여야만 가능한 일이다. (업무 안정성은 잘 구축된 시스템으로 보완한다. 200여 가지의 직무기술서를 바탕으로 정확한 포지션을 적용하는 방식이다.)

혁신, 기여, 신뢰, 팀워크, 타협하지 않는 성실성, 그리고 개개인에 대한 존중까지. 'HP way'는 신속, 집중, 책임감을 바탕으로 종업원을 배려하는 대표적인 기업문화 자리 잡았다. 실리콘 밸리 1호 기업으로서의 자부심이 기술적 탁월함, 팀워크, 인간 중심 경영, 건전한 재무구조, 지역사회에의 봉사라는 훌륭한 기업문화를 탄생시킨 것이다.

-꼬리글-
HP way, 그 이후의 이야기는 'HP way - 2. HP way와 시대적 변화'라는 제목으로 계속 할 예정이다.

우선 들어가기 전에, 고객관계관리(CRM : Customer Relationship Management)는 그 자체가 '선별 고객'을 대상으로 하는 경영기법이라는 것을 잊지 말자. 얘기가 늘어질까 봐 미리 하는 얘기이다.

사실 이 문제를 논의하기 전에 시장세분화(Market Segmentation)를 통한 마케팅에 대한 고찰이 필요하다. 많은 경우가 시장 세분화와 CRM을 혼동할 수 있기 때문이다.

CRM 이전에 있었던 시장세분화는 하나의 제품시장을 여러 개로 나누어 마케팅을 행하는 기법이다. (그 이유는, 이 나누어진 시장이 같은 마케팅 정책에도 다른 반응을 보이기 때문이다.) 하지만 경쟁이 심한 '큰 시장'보다 경쟁이 적은 '작은 시장'에서의 수익성이 더 클 수 있다. 이 점에서 인지도(혹은 평판)가 높은/낮은/높이려는 사업의 정책이 그 적용 시장마다 다를 수밖에 없다.

이번에는 파레토 법칙에 대한 이야기를 해보자. 파레토 법칙(80/20 법칙)은 집단의 20%가 80%의 데이터를 차지한다는 이론이다. 이는 경제학에 수학적 분석을 도입하여 이를 사회학적으로 응용한 경제학자 파레토가 '발견'한 법칙이다. '발견'했다는 것은 이 법칙이 머리에서 나온 것이 아니라 현실에서 나온 법칙이라는 뜻이다.

하지만 이 파레토 법칙은 정작 학문의 경계를 벗어나면서 많은 오해를 낳고 있다. 앞에서 말했듯이 일반적인 이해와 달리 이 법칙은 한 집단이 80/20으로 '나뉜다'는 것이 아니라 20의 데이터가 80의 데이터를 '차지한다'는 것이다. (집단이나 시장을 분리하는 것이 절대 아니다.)

따라서 시장을 나누는 기존의 세분화 마케팅에 파레토 법칙을 그대로 적용하기에는 무리가 있다. 파레토 법칙을 억지로 갖다 붙인다는 느낌이 들 뿐 사실 개념의 시작부터가 어울리지 않는다.

그러나 CRM에 와서는 조금 의미가 다르다. 기업 측에서 일방적으로 행하는 세분화 마케팅과는 달리 CRM에서는 고객의 반응도 중요하기 때문이다.

대기업의 인지도(혹은 평판)는 중소기업의 인지도(혹은 평판)와 다르다. 다르기 때문에 대기업이고 중소기업이다. 다시 말하자면, 대기업은 인지도(혹은 평판)가 높은 사업을 하고, 중소기업은 인지도(혹은 평판)가 낮은/높이려는 사업을 한다. 따로 언급은 않겠지만 이하 남은 내용에서 이점을 고려하여 읽어주길 바란다.

인지도(혹은 평판) 그리고 이에 따른 잠재적 고객을 위해서 나머지 80%에 비용과 노력을 들일 가치가 있다고 믿는 경영자만이 그 80%에까지 주의를 기울일 것이다 (부수적인 효과가 있기는 하다. 기존 20%의 주요 고객에게도 자부심을 느끼게 해서 그 충성도 확립에 도움을 줄 수도 있다.) 단, 그때조차도 20%에서 나오는 80%의 매출(혹은 수익)의 효과를 잊어서는 안 될 것이다.

인지도(혹은 평판)가 필요 없는 사업에까지 파레토 법칙을 고려할 필요는 없다. 하지만 이것이 필요한 사업에서조차 나머지 80%가 80%의 비용과 노력을 그대로 가져간다면 인지도(혹은 평판) 유지정책마저도 다시 생각해볼 필요가 있다. 이는 너무 과도한 비용이고, 적당한 비용을 굳이 산출하라면 인지도(혹은 평판) 유지를 위한 나름의 정도로 충분하다. 결국 (무형의 그것을 포함한) 수익-비용의 고려 결과라는 것이다.

하지만 그 어느 의사결정에서도 잊지 말아야 할 것이 있다. 모든 고객을 위한 정책이란 존재하지 않는다는 것이다. 그렇기에 나머지 80%의 고객을 모두 고려하는 것도 너무 과하고 나머지 80%의 비용을 추가로 투입하는 것도 너무 과하다. 모두 포기할 수는 없다고 해도 포기할 고객은 포기하여야 한다.